În urma cu mai mulți ani, am participat la un program de training pentru productivitate personală și de echipă. Programul s-a desfășurat pe parcursul a trei luni și era bazat pe aplicarea și testarea rapidă în practică a priorităților decise. Pentru mine, una dintre priorități era îmbunătățirea abilităților de ascultare activă, în combinație cu folosirea întrebărilor deschise. „Și cum stai la finalul celor trei luni?”, mă întreabă trainer-ul. „Fac progrese semnificative”, zic eu.
„Bun, atunci să jucăm un mic joc pentru a sărbători progresul”, îmi propune: „eu mă gândesc la un sportiv celebru și tu ai zece întrebări la dispoziție pentru a ghici”. Și încep: Este sport de echipă? Este bărbat sau femeie? Este European?... Și de aici - puteți ghici - am epuizat rapid întrebările, fără să mă apropii măcar. Mai grav a fost că tot el mi-a atras atenția la final: NU AM PUS NICIO ÎNTREBARE DESCHISĂ. În condițiile în care mă declarasem foarte mândru de progresul meu. Dacă deschideam cu „Ce îmi poți spune despre competițiile la care acest sportiv a câștigat medalii?”, probabil încheiam jocul din 3-4 întrebări (pentru curioși, era vorba de Alberto Tomba).
Întrebările deschise sunt instrumente foarte puternice în arsenalul de negociere. Fac tranziția de la argumentarea propriei poziții la faza în care înțelegem mai bine poziția celorlalți. Care sunt prioritățile voastre? Ce ar trebui să știm despre restricțiile și nivelurile voastre de decizie interne? Când am intrat în această negociere am făcut următoarele presupuneri despre costuri, sinergii, durata de fabricație și livrare, bugete etc. Îmi puteți confirma dacă sunt corecte? Ne puteți da mai multe informații despre acest aspect, pentru a putea veni cu o propunere mai precisă?
Aceste tipuri de întrebări pot schimba semnificativ dinamica unei negocieri. Ne permit să obținem informații complet noi sau să ne verificăm anumite presupuneri și să putem continua cu propuneri precise și realiste. Pot evita situații periculoase, de blocaj, când fiecare parte este concentrată pe propriile obiective și strategii și uită că negocierea este mai mult despre celălalt. Sau contribuie la crearea unei atmosfere de încredere, mai degrabă decât luptă.
Cu toate acestea, tindem să facem extrem de greu tranziția către agrumentare constructivă sau de multe ori nu o mai facem deloc. Ne mărturisesc și cursanții, o vedem și noi consultanții în proiectele de negocieri din viața reală. Timpul negocierii se scurge de multe ori în argumentări circulare, sau discutarea unor propuneri, concesii care nu au legătură cu nevoile sau prioritățile celorlalți. Cum spun colegii britanici, începem să aruncăm cu bani în problemă fără să o înțelegem.
Neurochimia și negocierea
Există particularități socio–culturale care pot explica aceste automatisme în diverse zone geografice, dar sunt și motive general valabile pentru specia umană. Modul în care funcționează neurochimia organismului, de exemplu. Atunci când suntem aproape de a câștiga discuții, creierul poate fi cucerit rapid de hormoni precum adrenalina sau dopamina, care ne fac să ne simțim puternici, mândri de inteligența proprie, creează plăcere. Dar nu ne fac cooperanți. Și mai pot creea și dependență, riscăm să repetăm frecvent comportamentul, până când devine obicei: argumentăm doar pentru a câștiga.
Piedici în calea negocierii pun și situațiile tensionate. Atunci când generăm sau acceptăm abordări de negociere în forță, cu presiuni, amenințări, schimbări de argumente care seamănă mai mult a meci de box, hormonul în control devine cortizolul. Care mută energia și focusul organismului de la funcțiile rationale la cele care au legătură cu instincte de bază: fugă, blocaj, luptă sau cedare. Niciuna benefică negocierii. Nimeni nu mai ascultă, ci doar așteaptă să termine celălalt de vorbit pentru a propovădui propria dreptate.
Pe de altă parte, atunci când creem sau facem parte dintr-un mediu constructiv bazat pe încredere, organismul începe să producă oxitocină, care stimulează folosirea funcțiilor de inteligență superioară și găsirea de soluții win/win în grup. Un negociator abil va dori să evite primele situații și să o încurajeze pe cea din urmă. Și în interior, în propria minte, și în relațiile cu cealaltă parte.
Probabil cele de mai sus vă par foarte familiare atunci când vă gândiți la diverse discuții sau proiecte în familie, cu prietenii, în companiile sau instituțiile în care lucrați. De altfel, sunt studiate și înglobate de mulți ani în teoriile de cultură organizațională și dinamică a grupurilor. Cu toate acestea, toți cei care încearcă să influențeze conștient aceste mecanisme, să le inhibe pe cele nepotrivite situației și să le stimuleze pe cele potrivite, pot mărturisi că este extrem de dificil. Exact ca în povestea mea cu Alberto Tomba și întrebările deschise. Asta pentru că a înțelege toate aceste lucruri nu este suficient. Este doar începutul de fapt. Schimbarea unor mecanisme sau comportamente de multe ori automate necesită un efort permanent de conștientizare, pregătire, experimentare, concluzionare... și de la capăt.
Putem începe experimentarea în medii mai sigure, alături de prieteni sau colegi cu un prim pas simplu: să avem câteva întâlniri în care doar să ascultăm, să întrebăm și să sumarizăm, fără să emitem păreri proprii. Iar de acolo există fluvii de studii teoretice și exerciții practice de ascultare active care ne pot călăuzi. Poate dura ani de zile până încep să apară schimbări semnificative, recurente. Dar atunci când apar, beneficiile sunt extraordinare. Nu doar în negocieri.