De fiecare dată când o criză economică se apropie, companiile multinaționale reacționează aproape identic: accelerează deciziile, centralizează controlul și cer „aliniere rapidă”. Sub presiunea cifrelor, spațiul pentru dialog se îngustează, iar negocierile interne sunt tratate ca un lux pe care organizația „nu și-l mai permite”.
Din perspectiva mea, ca și consultant SCOTWORK, acesta este exact momentul în care negocierile interne devin critice. Nu secundare. Nu administrative. Critice.
Paradoxul este că multe organizații nu pierd valoare din cauza crizei în sine, ci din cauza modului în care negociază în interior atunci când presiunea crește.
Iluzia deciziilor ferme
În context de incertitudine, leadershipul este adesea confundat cu fermitatea. „Trebuie să acționăm rapid.” „Nu e momentul de dezbateri.” „Decizia este luată.”
În realitate, ceea ce vedem frecvent sunt poziții ferme lansate sub presiune, fără o analiză riguroasă a intereselor, alternativelor și consecințelor. SCOTWORK face o distincție clară între poziții și interese. Pozițiile sunt ușor de enunțat. Interesele sunt mai greu de explorat, dar infinit mai valoroase.
Când HQ cere reduceri de costuri uniforme, iar filialele răspund defensiv, nu asistăm la un conflict de voință, ci la o negociere nerezolvată. Ignorarea acestui fapt nu elimină negocierea — o mută în subteran, sub forma rezistenței pasive, a execuției slabe sau a deciziilor „respectate” doar formal.
Negocierea internă nu dispare în criză. Se intensifică.
Un principiu fundamental SCOTWORK este că negocierea apare ori de câte ori există interese diferite și resurse limitate. Criza bifează ambele condiții.
HQ este presat de cash-flow, investitori, ratinguri și riscuri sistemice. Filialele sunt presate de clienți, angajați, realități locale și constrângeri operaționale. A trata această tensiune ca pe o problemă de disciplină organizațională este o eroare strategică.
Negocierea internă matură începe cu întrebări incomode:
- - Ce este cu adevărat esențial pentru fiecare parte?
- - Ce pierdem dacă impunem rapid, dar greșit?
- - Ce decizii sunt reversibile și care nu?
- - Ce alternative reale există pentru fiecare actor?
Fără aceste întrebări, viteza devine un substitut periculos pentru claritate.
Puterea nu este acolo unde spune organigrama
Un alt mit persistent este că, în criză, puterea se concentrează automat la centru. SCOTWORK definește puterea în negociere prin prisma alternativelor și a dependențelor, nu a titlurilor.
În multe organizații, filialele considerate „executante” sunt exact cele care gestionează relații critice cu clienți strategici, know-how operațional dificil de replicat sau piețe care pot face diferența între supraviețuire și declin. Ignorarea acestor realități duce la decizii care par coerente la nivel central și se dovedesc dezastruoase în execuție.
Criza schimbă rapid echilibrele de putere. Liderii care nu le reevaluează constant negociază pe baza unor hărți vechi într-un teritoriu complet schimbat.
Concesiile gratuite: costuri invizibile, dar reale
Sub presiunea discursului despre „solidaritate”, multe organizații cer concesii interne fără a le negocia. Reduceri de bugete, înghețări de investiții, supraîncărcarea echipelor — toate sunt prezentate ca necesități inevitabile.
SCOTWORK este foarte clar: concesiile necondiționate creează precedent. Și precedentul este una dintre cele mai scumpe monede în negociere.
Chiar și intern, regula rămâne valabilă: nimic nu se oferă fără a cere ceva în schimb. Concesiile eficiente sunt planificate, condiționate și, pe cât posibil, reversibile. Restul sunt doar tăieri care mută problema în viitor.
Dimensiunea emoțională: ignorată, dar decisivă
Criza nu elimină emoțiile din deciziile de business. Le amplifică. Anxietatea legată de rezultate, cariere și stabilitate influențează direct comportamentul în negociere.
Negocierile interne prost gestionate erodează încrederea, iar încrederea este mult mai greu de reconstruit decât un buget. Separarea oamenilor de problemă, transparența criteriilor și comunicarea onestă nu sunt „soft skills”, ci instrumente concrete de reducere a riscului organizațional.
Concluzie: criza este un test de maturitate în negociere
Criza economică nu este, în sine, un inamic. Este un accelerator. Scoate la suprafață calitatea reală a deciziilor și a negocierilor din interiorul organizației.
Companiile care tratează negocierile interne ca pe o formalitate administrativă vor supraviețui, dar vor ieși mai slabe, mai fragmentate și cu o capacitate redusă de execuție.
Cele care aplică disciplinat principiile de negociere — așa cum sunt ele predate de SCOTWORK — vor lua decizii mai curate, vor reduce costurile invizibile și vor păstra ceea ce contează cel mai mult într-o criză: capacitatea oamenilor de a livra împreună.
Criza nu cere mai multă autoritate.
Cere lideri care știu să negocieze — inclusiv cu propriii colegi.